数字化转型既是一个技术变革过程,也是一个组织变革过程。无论目标是提高产量还是实现无纸化,还是通过数字化提高生产效率,成功的组织变革最终都需要在组织的各个层面上进行认同和协调。深思熟虑地尽早确定一个项目团队,其中包括将受到数字转型计划结果影响的每个小组的代表,这一点至关重要。

项目团队必须协同制定项目章程,详细说明愿景、范围和优先事项,以及随后综合所有利益相关者观点的项目路线图和里程碑计划。创建、社会化和调整这些工件将确保项目以正确的方向启动,并且通常将作为一个框架,利益相关者和项目团队将随着项目的继续不断完善。

业务目标

制造自动化可以为任何数量的业务目标提供解决方案。车间的战略目标是“无纸化”吗?是否对所有生产材料进行跟踪和跟踪?也许目标是提高产量,提高整体设备效率(OEE),或者降低制造过程和操作场景的复杂性?可能的情况是,当从项目团队收集输入并对目标进行探索、迭代和细化时,识别业务目标将是一个渐进的过程。

一旦一组目标明确的约定,领导必须努力建立一个连贯的愿景,定义边界,建立业务上下文相关,目标,重点,和措施,将被用于影响项目团队成功谈判范围的铁三角,时间表,和资源。

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指导原则

由于先进制造领域数字化转型项目的复杂性和风险,必须坚持严格的项目管理原则,并寻求在先进制造自动化项目领域具有广度和深度的专业知识和经验的认证项目经理(PM)的协助。

已经多次证明,花费足够的时间来正确地计划工作可以降低总体成本并增加项目成功的可能性。项目经理负责确保对项目进行了充分的计划——该计划与该特定项目相关——并应综合项目集成、范围、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购和利益相关者管理等方面的知识领域。项目经理必须拥有专家知识和判断力,以充分考虑当前项目环境中的每一个知识领域,并且为项目经理提供这样做的时间和资源是非常必要的。

项目小组

在数字转型项目中,与最有可能受到变化影响的群体代表的合作提供了有价值的投入,并得到了与最终产品互动的用户的认可。当最终用户参与新系统和/或流程的开发和实施时,新系统和/或流程的接受和采用最为成功。此外,这些领域专家可以帮助项目经理充分了解当前情况,并提供思想领导,以形成作为转型一部分实施的解决方案。

在建立项目团队时,招聘关键车间人员作为主题专家。这样做可以确保利用过去的经验,而不是痛苦地(重新)学习。财务和制造操作人员将帮助保持项目在预算和实用性方面的现实基础上。拥有特定领域专业知识的其他关键人员也将帮助将项目集中到一个合理的和可实现的结果。建立这群拥有深厚领域经验的“变革推动者”谁有动力去推动改变是最好的做法。尽早让他们参与进来,并积极地整合他们的输入,以平衡优先级和目标,确保他们的声音被听到,他们的努力与愿景一致——当项目总是面临挑战时,团队将会加快步伐。

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项目规划

一旦远景足够详细,优先级已经被勾勒出来,并且粗略的路线图和时间表已经建立,正式的计划就可以开始了。有了这些资源作为正式规划的基础,将发现项目中需要进一步阐述的各个方面,并在项目计划制定时加以处理。尽管在项目完成之前,项目计划实际上永远不会最终确定,但涉众将有一个共同的起点,以及一个框架,在这个框架中,他们将做出必要的决策。

精炼优先级

在计划阶段,PM和涉众开始调整项目的优先级。从这里开始,就有必要重新评估和细化项目范围。优先级经常被模糊地陈述,但是,通过逐步的细化,优先级将不断地被重新检查、澄清和校准。在规划阶段早期就对优先事项达成共识是至关重要的。理想情况下,所有涉众都是一致的,因为在项目被执行、监视和控制的同时,优先级将持续受到关注。

项目路线图

项目路线图在概念上类似于用于指导越野旅行的路线图。它提供了到达预定目的地所需的信息和整个路线的可见性,同时还允许根据需要灵活地进行进度评估、课程修正和节奏变化。

初始项目路线图是一个粗略起草的高级规划工具,随着项目的发展而不断发展。在项目经理、项目团队、系统架构师和涉众的专业知识的指导下,路线图集中于主要里程碑的顺序,这些里程碑是基于优先级、已定义的任务和相关风险进行激励的。例如,必须仔细考虑团队规模和能力、项目范围和复杂性、依赖关系,以及可能出现的与技术、组织接受和采用、对基本业务实践的部分或全部更改,或对资源和领域专家的访问相关的问题。

路线图是一种有效的沟通工具,可用于确保项目经理、利益相关者和项目团队在工作范围和顺序方面进一步保持一致。对持续时间和努力的初步评估不应被视为团队的承诺,而应用于帮助各方了解项目如何整合和实现。此外,路线图应与项目的共同愿景和范围保持一致,以便项目经理、利益相关者和团队能够继续迭代和发展这些工件,以确保以不同方式解释项目范围的机会有限。

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项目时间表

制定时间表需要专家判断——包括内容、过程和结构。在项目路线图中,时间线可能表示为非常粗略的高层估计,以确定哪些里程碑可以和应该在何时完成,并包括建立时间敏感约束的任何当前已知依赖关系。时间线可以进一步细化和结构化为工作分解结构(WBS),或作为优先产品或项目积压。当项目经理和利益相关者开始分配资源、进一步阐述目标并确定目标优先级时,下一步自然是开始估算工作量和持续时间,然后制定项目时间表,作为基线计划。

工作量估算过程和任务排序再次受到项目方法的严重影响。无论项目是在传统的还是敏捷的项目方法中进行管理,都必须实际使用资源工作人员正在制定计划。只需说,该过程具有挑战性,需要经验丰富的项目经理的专家判断和指导,评估结果最终应反映正在开展工作的团队成员的知识,而不是执行发起人或项目经理的意愿。所有计划的工作都需要进行工作的团队以及资助项目的利益相关者的接受和承诺。

概念证明

通常需要将概念验证(PoC)定义为初始项目阶段。PoC有助于开始对数字转型的含义达成共识,特别是对公司、网站和受影响的员工。PoC还有助于建立一套更加现实的优先级、项目路线图以及与实现这些优先级相关的时间表。

PoC应该是这样的——每个组织、项目和团队的证明和概念定义都会有所不同。PoC应包括最终解决方案的一些重要特征或优先级,以便从概念上证明项目的总体价值。例如,如果目标是在有限的人机交互的情况下控制生产过程,那么长期的解决方案是集成和自动化所有设备.在这种情况下,一个涉及集成和自动化一个关键设备部件的PoC可以用来进一步通知组织,并确保项目有足够的范围、人员和支持,同时提供可以完成的准确指示。另一个好处是,PoC的结果将有助于进一步协调项目团队,并确定其他需要考虑的问题。

PoC应作为一种务实的评估,根据所取得的结果,用于告知整个项目的时间表和范围。PoC有助于确保大多数涉众与项目愿景和范围保持一致,并有助于理解涉众在承诺更大项目之前,在范围、进度和/或资源方面设想的灵活性。

项目执行

随着项目从规划过渡到执行,项目团队内部积极而频繁的沟通确保了不可避免的变化得到了积极的解决,并且团队能够执行其计划的任务。项目经理负责监督和控制项目。同时,项目经理还必须管理项目知识、质量、风险、采购、资源以及项目团队和利益相关者之间的沟通。

评估和庆祝成就和里程碑

项目关键里程碑的评估是一个重要的过程,它为项目经理、团队和利益相关者提供了一个机会,根据项目计划来审查和评估项目结果,以收集重要的信息——愿景是否实现了?WBS是否充分定义了顺序、依赖关系、工作和持续时间?是否存在可以识别或以不同方式减轻的风险?在与相关利益相关者的沟通中是否出现了故障——高管赞助、组织或其他方面?业务目标和预期收益实现了吗?

用敏捷的说法,这被称为冲刺回顾。项目涉众被要求提供建设性的输入,以确保项目的下一个迭代是由上一个迭代通知的。在瀑布式项目中,结束阶段实现了类似的结果,同时为项目阶段或项目本身带来了正式的结束。结束,或者回顾,是一个反思成功,失败,增加组织学习和巩固基于项目结果的经验的机会。这也是定义基于实际结果的下一个迭代的机会,而且重要的是,庆祝整个组织实现结果的成功和辛苦工作。

从大的角度思考,从小的角度开始,然后迅速行动

概括地说,一个大型的组织变革项目,比如数字化转型,需要熟练的项目管理。项目当然会从遵循已定义的过程中受益。此外,我们还发现,如果你遵循“大思考,小开始,快速行动”的座右铭,你的项目结果将大大受益,你的团队和利益相关者将获得成功的满足感。